Strateji ve yönetim danışmanlığı dünyasına girdiğimden bu yana 14 farklı sektörde Türkiye’nin en büyük 500 şirketinden 35 tanesi ile bire bir çalışma şansı yakaladım.

Bu süreci yaşarken ünlü atasözümüz “terzi kendi söküğünü dikemez” cümlesinin bu sektör için de ciddi şekilde geçerli olduğunu fark ettim. Yani danışmanlık şirketleri kendilerine danışmanlık yapamıyorlar/yapmıyorlar !!!

Bu nedenle de yarına hazırlanamıyorlar. Nedir bu sökük yerler?

Strateji ve yönetim danışmanlığı alan müşterilerin ortak üç temel problemi var:

1- Hangi danışmanlık şirketinin hangi konuda ne kadar uzman olduğunu anlayamamaları

2- Danışmanlık şirketlerinin kendilerine nasıl yardım edeceğinden emin olamamaları

3- Bir çıktı olarak üretilen strateji ve yol haritasını uygularken genellikle yalnız başlarına kalmaları

Her sektörde ve her ölçekteki şirket için geçerli olan bu problemlerin danışmanlık şirketleri açısından çözülmesi gereken önemli bir konu olduğu aşikar! Esasında bir süredir gündemde olan “Yönetim Danışmanlığının Yıkımı (The Disruption of Management Consultancy)” konusunun çıkış noktasında bu maddelerin ciddi bir yeri olduğu düşünüyorum. Tabii ki birazdan bahsedeceğim, dünyadaki diğer değişimlerin de ciddi etkisi var.

Öncelikle sormak istediğim soru “Neden yıllardır sıkıntı olarak tanımlanan bu beklentiler son yıllarda daha da önemli hale geldi?”

Bu soruya cevap verebilmek için önce yönetim danışmanlığının dört temel fonksiyonunu hatırlamakta fayda var (Kaynak: CBInsight):

Bilgi: Müşterinin dünyasını, endüstrisini ve pazar pozisyonunu analiz eden her türlü bilgi (veri)

Tecrübe: Problemi farklı pencerelerden bakarak çözebilecek uzman tecrübesi

İçgörü: Tecrübe ve veriye dayanan, titiz, analitik ve uygulanabilir içgörü

Uygulama: Gerekli değişimin seçilmesini ve uygulanmasını içeren yol haritası

Bu dört fonksiyonda bugünün dünyasında neler değişti?

  • Bilgi: Artık kurumlar daha çok bilgiye hızla ulaşmak için eskisine nazaran çok daha fazla kanala sahip. Bunun da iki sonucu oldu. 1-Dijital dünyada bilgi toplamanın kolaylaşması ile çok daha fazla etkin pazar araştırma şirketi kuruluyor. 2- Ayrıca dijitalleşmenin diğer etkisi olan aracısızlaşma — herkesin herkese doğrudan ulaşması — imkanın artması ile de müşteriler artık bilgiye doğrudan ulaşabilir duruma geldiler. Diğer bir etki de yapay zeka desteği ile muazzam miktarda verinin analiz edilerek bilgi ve içgörüye dönüştürülmesi noktasında iyi işler yapılmaya başlandı. Kişilerden alınandan daha güvenilir sonuçlar alınıyor.
  • Tecrübe ve İçgörü: Danışmanlık şirketleri elde edilen tecrübeyi standartlaştırıp “genel (generalist)” uzmanlar aracılığı ile müşterilere aktarmaktadırlar. Fakat bilgiye ulaşmanın kolaylaşması ile müşterilerin danışmanları sorgulama yetkinliği de artmaya başlamıştır. Bu da genel uzmanların cevaplarından tatmin olmayan müşteri sayısını arttırmaya başlamıştır. Diğer yandan büyük şirketlerdeki (müşteriler) ciddi sektör uzmanları da serbest (freelance) çalışma trendine dahil olmuşlar ve diğer şirketler (müşteri ilişkisi) tarafından ulaşılabilir olmuşlardır.

Yukarıda belirttiğim gibi üç temel fonksiyonun derinden etkilenmesi sonrası en önemli ve minimum etkilenen fonksiyon “Uygulama Yetkinliği” olarak elde kalmıştır. İşte bu nedenle müşteriler “probleminin ilgili olduğu konuda uzmanlara sahip, nasıl konusunda ne yapacağı belli olan (bunu daha önce bizzat uygulamış) ve uygulama sırasında yanında olacak” danışmanlık şirketlerini tercih etmeye başladılar.

Bunun en güzel ispatı pazarın verdiği tepkilerdir:

İşte böyle bir değişim döneminde yeni tarz danışmanlık şirketleri doğmaya başladı…

Şirketler bir gerçeğin farkına varmışlardı. Dünya değişiyor ve onlar masalarına gömülmüş rekabet mücadelesi verirlerken değişimin nereye gittiğini göremiyorlardı. Daha da ötesi artık büyük planlamalar yapacak, dönem ödevi gibi şık raporlar/ sunumlar hazırlayacak, günlerce danışmanlarla odalara kapanacak vakitleri (inançları da) yoktu. Zamanlarını ve emeklerini daha çok fikri denemeye harcamaları gerekiyordu. Denemeden öğrenebilmek ve doğru kararı verebilmek mümkün değildi.

Yani UYGULAMA, UYGULAMA, UYGULAMA

Bu kadar deneme yapmak eskisi gibi proje yönetimi çalışma metoduyla olmuyordu. Çünkü mevut iş yapış biçimi ile ilerlediğimizde zaman, insan kaynağı ve bütçe üçlüsü bize çok pahalıya mal oluyordu. Çok deneme yapılamıyordu.

Bu nedenle bu değişim için en iyi rol modeller girişimcilerdi. Onlar gibi minimum zamanda minimum kaynakla çalışma yöntemlerini uygulamak gerekiyordu.

Girişimcileri ve yöntemlerini iyi anlamış, onların iş yapış biçimlerini aktarabilecek birilerini aramaya başladılar. Geleneksel danışmanlık şirketleri uygulama bilgisi eksiliği nedeniyle bu beklentiye cevap veremiyordu. Diğer yandan yeni ortaya çıkan ve sadece girişimcilik dünyasında çalışmalar yapmış organizasyonlarda (veya hızlandırma şirketleri, yarışmacılar, özellikle de eski girişimci olmayanlar) kurumsal dünyanın dengelerini (süreçler, pozisyonlar, bütçe yönetim anlayışları gibi) gözden kaçırıyorlardı.

Her iki dünyayı -kurumsal hayat ve girişimcilik- bilen birilerine ihtiyaç vardı.

İşte böyle bir dönemde, hiç aklımda yokken CoreStrateji şirketi bu ihtiyacı görerek hayata geçen bir yapı oldu. 10 yıl kurumsal hayat tecrübesi, Boğaziçi Üniversitesi Teknoloji Merkezi’nde bir odada kurduğumuz şirketimizin Amerika’da satılması, ardından Türkiye’nin ilk iş hızlandırma programlarından Girişim Fabrikası’nın kurulması (2010) ve girişimcilik konusunun öncü merkezi Özyeğin Üniversitesi’nde akademisyenlik Core Strateji’yi doğurdu. Ardından girişimcilik konusunda Türkiye akademik dünyasının önemli oyuncusu Jason Lau ve bu uygulamaların örnek şirketlerinden General Electric Türkiye’nin İnovasyon Lideri Ussal Sahbaz gibi ortakların da katılımı ile bir kişilik çabanın ötesine geçtik! (8 kişilik ekip)


Peki yeni tarz girişimcilik odaklı danışmanlık şirketler esasında ne yapıyor?

Yazımın başında da değindiğim gibi danışmanlık şirketlerinin en büyük sıkıntısı tam olarak “ne yaptıklarını/ yapacaklarını” karşı tarafa net anlatamamalarıdır. Ben de bu hataya düşmemek için uzun zamandır düşünüyordum. Geçen haftalarda bir kitap okudum ve aradığım cevabı buldum:

Thomas Friedman’ın son kitabı “Geciktiğin için teşekkür ederim”

Bu kitabın esasında bizim tam ne yaptığımızı anlatmamız için bir grafiği içerdiğini fark ettim.

Kitapta Google X’in Ar-Ge Lab CEO’su Teller’in Moore Kanunu http://www.mooreslaw.org/ ve insanların uyum sağlayabilme kapasitesini anlatan grafiğinden (aşağıda) bahsediliyordu.

Grafik özetle; teknolojilerin 5–7 yılda bir değiştiğini, insanların ise bu değişime 10–15 yılda ancak adapte olabildiğini belirtiyor. Bu arada oluşan farkın kapanması için teknoloji gelişimini yavaşlatamayacağımıza göre “daha hızlı öğrenmenin ve daha akılcı yönetmenin” tek çare olduğunu iddia ediyor. Buna da “öğrenmeyi optimize etmek” diyordu.

Gelelim bu grafiğin Core Strateji ile ne ilgisi olduğuna…

Bu yazıyı okuduğumda bir anda bugüne kadar çalıştığımız tüm şirketler gözümün önünden geçti. Hepsinde ortak noktalar vardı. Hepsi yakalayamadığı bir değişimin farkındaydı, akıllarında bunu çözmek için bazı fikirler vardı ama öğrenmeyi optimize edemedikleri için başarıya ulaşamıyorlardı.
Bunları düşününce Teller’ın yukarıdaki grafiğini aşağıdaki gibi farklılaştırdım.

Bu yeni grafikte öncelikle “teknoloji” kavramını “yenilikle” değiştirdim. Çünkü bu değişiklik teknoloji dışı etkilerle “iş modeli” değişimi de olabilirdi. Tüm organizasyonun çabasını anlatabilmek için de “insan adaptasyonunu” “şirket adaptasyonu” ile değiştirdim.

Grafik, yenilikler dünyasının değişim hızı ile (C eğrisi), şirketlerin ona adaptasyon hızını (B eğrisi) karşılaştırıyordu. A noktası ile bugün yeniliğin ilgili endüstride hangi noktada olduğu, B1 noktası ile de şirketlerin ne kadarına adapte olabildiklerini gösteriyordu. B1 noktası ile A noktası arasındaki boşluk ise şirket olarak kapatmamız gereken alanı işaret ediyordu.

Ayrıca şirketlerin gelişi güzel -odak alanı belirlemeden- inovasyon yapmamaları gerektiğini de anlatıyor. Konsantrasyon olmadan sonuç mümkün değil. (İnovasyon strateji çalışmalarımızdaki gelecek ekosistemi çalışmamızın temel nedeni de bu noktaları belirlemektir.)

Şirketlerin bu boşluğu kapatmak için iki seçeneği var:

  • Sıçrama Metodu: B1’den A’ya bir anda zıplayabiliriz. Ben buna Sıçrama Metodu diyorum. Şirketler bunu ancak inorganik (satın alma veya birleşme) yöntemlerle yapabilir. Biz bunu startup engagement programları aracılığı ile startuplarla işbirliği yaparak, onlara yatırım yaparak veya onları satın alarak gerçekleştiriyoruz.
  • Yürüyüş Metodu: Diğer yol olarak da gelecekte C noktasını yakalayacak yatırımı yapmak. Ya da A1’deyken durumu anlayıp A’ya gitmek olarak düşünebiliriz. Yani kendi endüstrisindeki yenilikleri yakalamak için şirketin değişimine yatırım yapabiliriz. Yani organik olarak çalışana, kültüre ve iş yapış biçimine yatırım yaparız. Bu yaklaşım için kurumiçi girişimcilik programları ve girişimci kuruma dönüşüm çalışmaları devreye giriyor.

Bu metodların avantaj ve dezavantajları veya birlikte kullanımları ayrı bir yazının konusu.

Tüm bunlardaki amaç şirketin öğrenme ve adaptasyon süreçlerini optimize etmek ve hızlandırmak.

Yani, B1’i ve A noktasını bireştirmek.

Özetle, büyük danışmanlık şirketlerinin yarattığı bu uygulama desteği boşluğu müşterisi ile beraber çalışan butik şirketlerin çoğalmasını sağlıyor.

Umarım butik şirketler büyükler tarafından satın alınıp aynı kısır döngüye girilmez!