Piyasaya yeni bir ürün çıktığında, onun tutup tutmayacağına, ürün-pazar uyumu kuralı karar verir. Bu kural, şirketlerdeki bazı dijital dönüşüm projeleri hayatta kalırken, bazıları neden sonuçlanmaz ya da başarısız olur anlamak için de kullanılabilir. (Bu yazı mizah içerir)

Dijital dönüşüm programı başlatmak, tüm organizasyonun teknolojik ve organizasyonel olarak çağı yakalamasını hatta rekabetin önüne geçmesine liderlik etmek, bir şirketteki pek çok yönetici ya da departman için çekici bir konu. Bu dönüşümde liderliği bazen Operasyon, bazen Bilgi Teknolojileri, bazen Pazarlama, Satış hatta İnsan Kaynakları üstlenebilir. Hatta bazen, dönüşümü yönetmek için ayri bir takım da kurulabilir.

Bugünün dünyasında bu dönüşümden kaçmak, ertelemek artık mümkün değil. Peki bu dönüşümü şirketlerde kim yönetmeli, hangi fonksiyon ya da departman liderlik etmeli? Departmanınızın teknolojiye yaklaşımı veya bu konudaki bilgisi, organizasyonun hatta rakiplerin bile ötesinde olabilir. Fakat bu sizi bir dönüşüm lideri yapmaya yeter mi?

Dijital dönüşüm, şirketler organizasyonel olarak henüz hazır olmasalar bile, başarılı olabiliyor. Ancak, dönüşüm fikrini, bunun gerekliliğini, devamındaki teknoloji yatırımını ve departmanınızın liderliğini, ürün-pazar uyumu kuralları içinde düşünerek ilerlemelisiniz. Yoksa, çevik ve cesur olmak sadece bir başlangıç sağlar. Bu yaklaşımı uygulamak için sormanız gereken iki soru var : 1- Benim ve departmanımın misyonu (yani sağladığım servis, ürün) nedir ? 2- Bu ürüne pazarın (yani organizasyonun geri kalanının ve müşterilerin) ihtiyacı ne düzeyde ?

Haydi biraz bu görüşü doğadan örneklerle geliştirelim ve biraz da eğlenelim :

1- Remora Modeli

Eğer departmanınız, resimdeki remoralara benzer bir misyona sahipse, yani genelde stratejiye yön veren değil, takip eden konumda ve fayda sağladığınız ekiplerle çatışma kültüründen uzakta kalmayı tercih ediyorsanız dijital dönüşüm naraları atmadan önce, organizasyonu gerçekten kapsayacak bir iş problemine sahip çıkıp, onu teknolojiyle nasıl çözeceğinize dair kendinizi kanıtlamanızda fayda var. Dönüşüm liderliğine aday olarak, vizyonunuz olduğunu gösterdiniz. Organizasyonun gerisi, sizi “olsa da olur” ya da “renk katan unsur” olarak görüyorsa, vizyon dağları aşmaya yetmez.

Küçük başlayın, yüksek teknoloji ve organizasyonel yatırımlardan bahsetmeden önce, sığ sularda, bu işin sıkıntılarını test etmeniz ve ne kadar fayda  yarattığınızı göstermeniz lazım.

2- Ağaç Modeli

Belki de sizin departmanınız, aşağıdaki resimlerdeki ağaçlardan biri gibi. Yani, diğer departmanlarla fayda ve etkileşim yolları iyi tanımlanmış, bulunduğunuz zemin zengin ve destekleyici bir ortam içindesiniz. Öyleyse, organizasyonel stratejiyi yakından anlıyorsunuz ve sizsiz bir operasyonel model düşünülemez. O zaman, teknoloji ve dönüşümün sizin ajandanızın ayrılmaz bir parçası olması çok normal. Dijital dönüşüm yol planınız, organizasyon içinde silolar olsa bile liderlik edecek güce sahip ve kendine üst yönetim sponsorluğunu rahatça sağlayabilir. Üstelik muhtemel çatışmalardan kaçmıyor aksine, şeffaflıkla onları tek tek çözerek ilerleyebilirsiniz demektir.

3- Çoban Köpeği Modeli

Ya da belki kahraman olmak istiyorsunuz ? Şirkette dijital yatırımların nereye gitmesin gerektiğini, rakipleri, müşteri iç görüsünü en önde siz yakalıyorsunuz, ve açık ara bu konuda vizyon sağlayıcı durumdasınız. O zaman, liderlik sizin kaderiniz. Aynı resimdeki çoban köpeği gibi, günlük işlerine dalmış diğer departmanlara öncelik etmeli, piyasanın, onları teknolojinin ve rekabetin gittiği yön konusunda uyarmalı, fırsatları belirleyip, yatırımın yönünü çizmelisiniz. Dijital dönüşüm ancak sizin sesinizden ikna edici olur ve sonuca varır.

Tüm modellere bakıp, liderlik benim doğamda var, en önde ben giderim diyorsanız, yolunuz açık olsun.  Tabii, sizin güçlü liderliğinizde bile olsa ufak tefek bazı sorunlar her zaman çıkabilir (alttaki resim)

Artık bunları çözmeyi sizin gelişmiş koku alma yeteneğinize ve kararlılığınıza bırakıyoruz. Bol şans !

Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nden Endüstri Mühendisliği lisans mezunu olan Dizem Özalp Sarı, Bilim Ve Teknoloji Politikaları yüksek lisans derecesine sahiptir. Kariyerine BNP Paribas Bilgi Teknolojisi grubunda dijital kanal geliştirmeci olarak başladı. Dizem, veri stratejisi, analitik, veri modelleme ve madenciliği, veri ve bulut teknolojileri regülasyonu, CRM, satış otomasyon, dijital kanal geliştirme, pazarlama ve satış teknolojileri, çağrı merkezi teknolojileri, çok kanallı müşteri deneyimi ve dijital dönüşüm stratejileri konusunda 16 yılı aşkın bir uzmanlığa sahip. Uzun yıllar BNP Paribas bünyesinde, İstanbul ve Paris’te çalıştıktan sonra Londra’ya taşındı. HSBC Global Ticari Pazarlama’nın ilk bulut pazarlama teknolojisi projesini 12 ülkede hayata geçirdi. Son olarak, yine HSBC’de global B2B Pazarlama Dijital Dönüşüm programında liderlik yapıyor, toplamda 30’un üstündeki ülkede veri ve teknoloji uygulamalarını hayata geçiriyor. Londra’da açık veri ve teknoloji alanındaki kadınların desteklenmesine yönelik proje ve derneklere aktif destek veren Dizem, İngilizce ve Fransızca biliyor ve bir çocuk annesi.