“Beni Öldürmeyen Acı, Güçlendirir” diyerek başladığımız stratejik plan yazı serime “Krizi Anlamak ve Kriz Sonrasına Dayanabilmek” ile devam etmiştim. Önceki yazılarımda değindiğim konuları özetlemek gerekirse;

  • Bu kriz derinliği, yaygınlığı ve süresi belirsiz bir kriz! Bu nedenlerle bugüne kadar geliştirdiğimiz ve Türkiye yöneticileri olarak övündüğümüz kriz yönetim kası, bize göreceli olarak zaman kazandırsa da krizin sonunu görmemize yardımı pek mümkün gözükmüyor. Çünkü bizim kriz yönetim yetkinliğimiz daha çok kısa vadeli bakış açısına ve taktiksel seviyede aksiyonlara dayalı bir kas. Ama bu sefer orta vadeli bakışa ve stratejik seviyede düşünmeye ihtiyacımız var. Ne yazık ki bu da bizim sevdiğimiz bir yönetim stili değil.
  • Bu dönemde şirketler durumu anlamak için Bilgi Yönetim Takımı oluşturmalı, tek yerden ve düzenli bir şekilde herkes ile bilgi paylaşmalıyız. Bu dönemde ortaya çıkan kuralları ve trendleri iş yapış biçimimize (ve takımımıza), iş ortaklarımıza ve müşterilerimize etkilerine göre gruplamalı ve ardından bu etkiler dolayısıyla işin sürekliliği ve finansal durumumuz üzerinde ne gibi sonuçlar oluşacağını analiz etmeliyiz.
  • Takımımızın sağlığını, güvenliğini ve motivasyonunu koruyabilmesi, zihinsel olarak aktif kalması ve çalışmaya devam edebilmesi için bir plan oluşturmalıyız.
  • Finansal dayanıklılığımız için gelir-gider dengesine odaklanmalı, taraflarla revizyon görüşmeleri yapmalı, tüm destek ve kredi imkanları için aksiyona geçmeliyiz.
  • İşimizin direncini sürdürmek için müşterilerimizle düzenli temasta kalmalıyız. İş ortaklarımızın durumuna hakim olmalı ve onlara planlarımız hakkında bilgi vermeliyiz.
  • Bu dönem için ana stratejimiz empati geliştirerek ve güven sağlayarak tüm işbirliklerimizi korumak olmalıdır.

Evet, bahsettiğimiz bu planları vakit kaybetmeden hayata geçirdiğimizde kriz sonuna kadar dayanabilmek için neler yapacağımızı artık biliyoruz. Peki arkamıza yaslanıp, bu dönemin geçmesini mi beklemeliyiz? Kesinlikle, hayır. Esas şimdi çalışmaya başlamalıyız!

Böyle uzun süren, derin ve tüm hayatımıza etki eden bir dönemin sonrasında her şeyin bir anda kaldığı yerden ve aynı şekilde başlaması ancak Hollywood filmlerinde olur. Hem tüketicilerin hem şirketlerin hem de devletin bundan sonra aynı şekilde davranmasını bekleyemeyiz. O zaman ne yapmalıyız?

A) Geri Dönüş Planı

İlk işimiz hızla ticarete ve ölçeklenmeye geri dönüş için senaryo bazlı dönüş planımızı hazırlamak. Bu plan için öncelikle ekonominin olası dönüş senaryolarını bilmeliyiz. Genel kanı 3 değişik dönüş senaryosu olduğu yönünde:

a) Hızlı Dönüş: Ekonomi sadece olağanüstü bir “donma” dönemine girdi, 3–4 aylık bir sağlık krizinden sonra eski haline hızla geri dönecek.

b) Rötarlı Dönüş: Bazı karantina politikalarına devam edilecek, dolayısıyla küresel ticaret çok az hareketlenecek ve yerel ekonomiye hareket gelecek.

c) Uzun Durgunluk: Sonbaharda virüs tekrar canlanacak, aşı bulunana kadar devamlı yeni dalgalarla uğraşılacak ve küresel ekonomi ciddi hasar alacak. Yerel ekonomi yavaş yavaş çalışmaya başlayacak.

Biz de şirketimizi bu 3 senaryoya göre geri dönüşe hazırlamalıyız.

Üç senaryonun farkı nedir? Eğer gecikmeli dönüş senaryoları gerçekleşirse ilk senaryodan biraz daha farklı soruları cevaplamamız gerekir. Örneğin; “Fiziksel mesafeyi koruyarak çalışma ortamı nasıl yaratırız? Şirket için sağlık takibi nasıl yaparız? Seyahat politikalarını nasıl revize ederiz? Ne kadar büyük bir kadro ile devam etmeliyiz?”

Tüm geri dönüş senaryoları için geçerli olan en kritik sorulara örnekler ise:

  • Tedarik zincirini nasıl yeniden çalıştıracağım? Tedarikçilerimizin hepsi iş ve finans açısından hala sağlıklı mı? Riskli bölgelerde kimse var mı? Hızla ham maddeyi tedarik edebilecek miyiz?
  • Satış yaptığım tüm bölgelerin ekonomisi aynı ölçüde toparlandı mı? Kriz her bölgede tamamen geçmemiş olabilir. Bu durumda satış yaptığım bölgeleri geri dönüş durumlarına göre kategorize ederek satış teşkilatımızı ona göre planlamalıyız. İhracat tarafında belki de bugüne kadar hedefimizde olmayan bölgeleri hedefimize almamız gerekir.
  • Şirketimizin hedeflediği tüm sektörler aynı ölçüde hazır mı? Kriz her sektörü aynı şekilde etkilemediği için dönüş hızları da aynı olmayacaktır. Eğer B2B (şirketlere satış yapan) çalışan bir iş modeliniz var ise sektör bazlı kategorize etmeli ve hazırlık ölçülerine göre odaklanmalıyız. Bugüne kadar düşük karlılığı nedeniyle odaklanmadığımız bazı sektörler belki de bizim ticarete dönmemiz için anlamlı olabilir.
  • Çalışanlarımız işe dönmeye hazır mı? Çalışanlarımızı bu duruma adapte edebilmek için neler yapacağız? Onlara yeni eğitimler sağlamalı mıyız? Boşalan pozisyonlar veya yeni ortaya çıkan ihtiyaçlar için alım yapmamız gerekiyor mu?
  • Kamunun yeni kuralları bizi ne kadar etkiliyor? Bu dönemde ortaya çıkan düzenlemeler iş modelimizin aynı şekilde devam etmesini engelliyor mu?

Tüm bu sorulara verilen cevaplar olarak yapacağımız hazırlıklarımız sayesinde en azından ticarete daha hızlı dönebiliriz.

B) Vizyon Oluşturma ve Planlama

Şimdi amacımız Pandemi sonrası dönemde eskisi kadar güçlü olmak ve rekabet avantajı kazanmak. Bunun için 3 adımdan oluşan stratejik bir plan yapmamız gerekli.

1- Hangi değişimler kalıcı olur? Hangi değişimler zamanla unutulur?

Yaşanan onca değişim sonrasında nasıl bir dünya bizi bekliyor, iş modelimiz eskisi gibi güçlü olacak mı ve yeni ürün ve hizmetler ile fark yaratabilir miyiz gibi soruları cevaplamamız gereken bu süreçte ilk adımımız trendleri ve kuralları başka bir gözle sorgulamaktır. Hangi değişimler kalıcı olacak? Bu ana soruya cevap vermek için önce aşağıdaki alt soruları cevaplamalıyız:

  • “Tüketicilerin ve şirketlerin bu yeni trendleri alışkanlığa çevirmesi için yeterince zaman geçti mi?” (Online toplantılar yapmaya devam eder miyiz?)
  • “Hangi trendler normal koşullarda da anlamlı?” (Evde spor yapmaya devam edecek miyiz?)
  • “Kamu hangi düzenlemelerde kalıcı avantaj görüyor?” (Seyahatlerde belli bir kısıtlama kalıcı olacak mı?)

2- İş modelimiz Pandemi sonrası dönem için dayanıklı mı?

Kalıcı olan değişimleri belirledikten sonra iş modelimizin temel parçaları olan müşterilerimizin, gelir modelimizin, müşterilerimize ulaştığımız kanalımızın, ürünümüzü geliştirdiğimiz tedarikçilerimizin ve kritik kaynaklarımızın bu değişimlerden ne kadar etkilendiğini sorgulamalıyız. Sorgularken cevaplamamız gereken sorular şunlar olmalıdır:

  • İş modelimizin hangi bloklarını çeşitlendirmeli ve güçlendirmeliyiz? (Dijital satış kanalını çeşitlendirmek, dağıtım kanalı alternatifleri yaratmak)
  • İş modelimizin hangi bloklarını değiştirmeliyiz? (Artan tasarruf anlayışıyla sahip olma isteği azalacağı için gelir modelini varlık satışından, kullandıkça ödeme modeline değiştirmek)

Yukarıda bahsettiğim bu süreci iş modelini esnetmek olarak adlandırıyorum.

3- Pandemi dönemi sonrası yeni fırsatlar yakalayabilir miyiz?

Onca değişimin yaşandığı ve başka yeni değişimlere de gebe olan bir dönemin yeni fırsatlar doğurması da kaçınılamaz.

Bu fırsatları yakalamak için iki bakış açısı kullanabiliriz: bugün oluşmuş fırsatlar ve bu dönem sonrası kalıcı değişimlerin etkisiyle ortaya çıkacak olanlar.. Bu iki bakış açısı için iki ayrı sorgulama yapmalıyız.

  • Tatmin Edilemeyen İşler: Bu dönemde tüketicilerin ve kurumların hayatına devam ederken memnun olmadıkları hizmetler ve ürünler nelerdir? Bunların hangilerini bizim yetkinliklerimiz ile iyileştirebiliriz? (Evde çalışma ortamı verimliliği, kargo hizmetinin geliştirilmesi, dijitalde en iyi ürünü bulmanın zorluğu, dijital cüzdanların yeterli olmaması)
  • Karşılanmayan İşler: Bu dönemde hangi ihtiyaçlar karşılanmadı? Bunların hangilerini biz tedarik edebiliriz veya geliştirebiliriz? (Teknolojik ev aletlerinin uzaktan –eve girmeden- tamir edilememesi, serbest iş gücü gerektiren işler)

Bundan sonra yapmamız gereken potansiyel büyüklüğü ve yapabilme kabiliyetimize göre ortaya koyduğumuz fırsatları önceliklendirmek ve bugünden projelendirmek.

Son olarak değinmek istediğim konu, bu dönemden önce verilen tüm stratejik kararların gözden geçirilmesi gerektiğidir. Hiçbir şey olmamış gibi eski stratejik kararlara bağlı kalmak bizi hataya sürükler. Gelişmelere göre stratejinin gözden geçirilmesini Stratejinin Çevikleşmesi olarak adlandırıyorum (Not: Otokoç’un CEO’su İnan Bey ile sohbetimiz sırasında birlikte ortaya koyduk).

Evet, 3 yazılık serimin sonuna geldik. Bu serideki amacım bugüne kadarki tecrübelerim, üst düzey liderler ve başarılı girişimciler ile olan sohbetlerimden öğrendiklerim ve uluslararası danışmanlık şirketlerinin bu dönemde yazdığı değerli raporlardan aldığım bilgiler ile stratejik ve bir o kadar da pratik ve uygulanabilir bir planı sizlerle paylaşmaktı.

Umarım hepimiz baştada söylediğim gibi “Bizi öldürmeyen acı, güçlendirir.” sözü ile bu dönemi bitirir.

İhsan Elgin ( www.corestrateji.com , www.yalinfizibilite.com )