Özet 

Türkiye’nin Dijital Bankacılık üzerinde yeni yasaları hayata geçirdiği bir dönemde hazırlanan bu makale, Avrupa, İngiltere ve ABD’nin Neo-Bankacılığı ve Açık Bankacılığı bir araya getiren bazı ilginç ve şaşırtıcı modellerine değinen, Neo-Bankalar üzerindeki tecrübesini paylaşmayı amaçlamaktadır. Aynı zamanda, geleneksel bankaların yeni gelişmeler karşısında kendilerini nasıl konumlaması gerektiğine değinmektedir.

Geçmiş 

Sadece Dijital Bankalar (Digital-only Banks) veya Meydan Okuyan Bankalar (Challenger Banks) olarak da isimlendirilen Neo-Bankaların sayısında son yıllarda bir artış yaşanıyor. Küresel alanda yaklaşık 250 dijital banka faaliyet gösterirken, bazıları oldukça başarılı: Revolut yaklaşık 15 milyon müşteriye sahip olduğu gibi, 33 milyar dolarlık bir değerlemeye sahip. Benzer başarı hikayeleri N26, Monzo, Starling, Sofi, Nu ve benzeri bankalar için de geçerli. Ancak şu ana kadar geleneksel bankalar üzerine yaptıkları etki ılımlı kaldı: Az sayıdaki tüketici aylık maaşlarını yatırmak veya konut kredisi ödemek ile emeklilik planlarını yapmak konusunda bu bankalara güveniyor. Tersine, Neo-bankalar şu an bir niş oluşturuyor: Revolut, sürekli seyahat ettiği için rekabetçi oranlarda farklı dövizler kullanması gereken, aynı zamanda kripto para yatırımı düşünenler için çok ideal. Monzo ise benzersiz satış özelliğini, “kullanıcıların kontrole ve varlıkları hakkında bilgi sahibi olmalarına önem veren, tüm finansal ihtiyaçların karşılandığı bir akıllı telefon platformu” olarak tanımlıyor. Ayrıca Monzo, oldukça göz alıcı pembe bir bankamatik kartı sunarak 2000 jenerasyonunun da ilgisini çekmeyi başardı.

Tüm Neo-bankalar, daha geniş bankacılık hizmetleri sunmak için hizmetlerini artırma hırsına sahip (bankamatik kartları ve ödemelerin yerine krediler, konut kredileri, yatırımlar ve emeklilik planları gibi), birçoğu tüm bu hizmetleri sunmanın ne kadar pahalı ve zor olduğunu fark ediyor. Bu kapsamda İngiltere’de bugüne kadar faaliyete geçen dijital banka sayısının 48’den 28’e gerilediğini belirtmek gerekiyor. Bu durumun bir sebebi konsolidasyon olduğu gibi (kısa vadeli borcun orta veya uzun vadeli borca dönüştürülmesi), yatırımcıların Neo-bankalara yatırım yapmayı tercih etmek yerine daha yüksek potansiyelli fırsatları tercih etmesi olarak beliriyor.

Neo-bankalar sıkça bankacılıkta “devrim yapacaklarını” öne sürüyor; bankacılık tecrübesini tamamen dijital ve modern hale getireceklerini savunuyorlar. Dijital temelli olduklarını, bankacılığı modern teknoloji temelleri üzerine kurduklarını ve kağıt üzerinde iş gören eski bankalara kıyasla geleneksel ağır sorumluluklar altında kalmadıklarını öne sürüyorlar.

Gerçekte ise tablo farklı. Yeni veya eski bankalar olsun, kısa zamanda yığınla müşteri elde edilmesi fazlasıyla kötü (KYC – müşteri edinim süreçleri, yasalar tarafından belirleniyor ve bunlar çok az kısa yol sunuyor – video kimliği üzerinden dijital hesap açılması örnek gösterilebilir – ancak bu yöntem birçok banka tarafından çoktan benimsenmiş durumda). Geleneksel bankaların müşterisiyseniz, herhangi bir sorun yaşanması durumunda “insan danışman” veya banka yöneticisi ile temas kurabilirsiniz. Öte yandan, Neo-bankalar standart olarak bu iş için bir “bot” görevlendiriyor. Aynı zamanda tüm “bedava hizmetler” Neo-bankaların iş modellerinin sürdürülebilirliği hakkında soru işaretleri doğuruyor. Neo-bankalar tarafından sunulan mobil uygulamalara objektif bir gözle bakıldığında, birçok modaya uygun neo-girişimle benzer oldukları anlaşılıyor. Gerçekte, birçok Neo-banka yeni inşa edilmiş tamamen dijital bir çekirdeğe sahip olmaktan uzak olduğu gibi aslında ön uçta Visa/Mastercard’a ve arka uçta geleneksel bankaların IT altyapılarına dayanıyorlar.

Geçmişten ders çıkarmak 

Dijital Bankaların geleneksel bankaları yerinden ettiği reklamlara geçmişte de tanık olduk. İnternet, bankalara 1990’lı yıllarda ulaştığında birçokları tamamen dijital temelli “Direkt Bankaların” doğacağını düşünmüş ve 7/24 müşteri hizmetlerin gelişeceğini ümit etmişti. Birçok geleneksel banka ise kendi dijital bankalarını hayata geçirmek düşüncesinden endişe duydu. Bugüne dek hayatta kalan birkaç örnek arasında ING yer alırken, bu girişim de birçok ülkede zamanla geri adım attı. Haliyle, Direkt Bankaların başarısı halen onaylanmaktan uzak durumda.

Daha başarılı küresel bir strateji, günümüzde halen geçerli olan “çok kanallılık.” Yeni dijital bir banka kurmak yerine, yeni bir hesap açılıyor ve bu hesapta tüm işlemler gerçekleştiriliyor (müşteri klasik bankacılık işlemlerini ve eski hesabını bulundurmaya devam ediyor). Tek bir çoklu kanal banka, müşterilerine hem dijital hem de fiziksel hizmetleri tek bir noktada sunuyor. Hesaba banka şubelerinden, ATM’lerden, internet veya mobil uygulama üzerinden; dolayısıyla birçok kanaldan erişim sağlanabiliyor, hepsi geleneksel bankacılıkta tüm hesaplar için uygulanabiliyor.

Bu başarı modeli örneğin Alman Kooperatif Bankaları’nda başlangıçtan bu yana uygulandı (Alman perakende piyasa oranının %30’una sahip olan 1600 bankadan bahsediyoruz). Bu yaklaşım söz konusu bankacılık grubu için Direkt Bankacılık yatırımlarında yüz milyonlarca dolar tasarruf sağladı (nihayetinde dijital girişim başarısız olduğunda onu tekrar ana bankaya entegre etmek için birçok maliyet ortaya çıktı). Yazar, Direkt Bankacılığın içeriklerine karşı beliren rekabet ışığında çoklu kanal modelini fazlasıyla savunduğunu ve kooperatif bankalarının stratejisinde fazlasıyla yer aldığını not düşebilir. Çoklu kanal stratejisi direkt bankacılık modeli üzerinde kesinlikle başarılı oldu ve bu bankacılık grubunu büyük maliyetlerden kurtardı. Ek olarak doğrudan geleceğe yönelik bir model seçerek yönetim, gelişim çabası ve müşteri uyumsuzluğunda yaşanacak zaman kaybı da önlendi.

Kısacası buradan bir ders çıkaralım: 2000 neslini tatmin etme hevesi, gerçek ve anlaşılabilir bir internet yaklaşımı, mobil uyumlu açık bankacılık tercihi yaparken her zaman yeni bir banka kurmak zorunda değilsiniz. Tersine, mevcut bankaların üzerine ve mevcut müşterilerin (karmaşık ve pahalı hesap açma süreçlerini de düşünürsek) üzerine yeni bir tane inşa ederek ek fonksiyonlar ve kanallar kurabiliriz.

Türkiye 

Türkiye’de geleneksel bankaların kendi dijital kolları olduğunu ve geleceğe yönelik hazırlık yaptıklarını ele aldığımızda, kendilerini rekabete karşı iyi konumladıklarını görebiliriz.

Neo-Bankalar üzerindeki yeni yasanın hayata geçtiği dönemde, yeni girişimlerin mevcut bankalara karşı belirmeye başladığını görebiliriz. Yeni girişimler mutlaka hoş karşılanmalı ve daha fazla rekabetin, yeniliğin; aynı zamanda müşteriler için daha fazla tercihin doğmasına imkan verilmelidir. Öte yandan tamamen yeni ve sadece dijital bir bankanın müşterilerin tüm kazançları, kredileri, varlıkları için merkezi bir platform haline gelmesi zaman alacak ve zorlu olacaktır.

Yine de, bazıları hiçbir şube olmadan ve sadece değerlendirme ve yönetim hizmetleri sağlayarak maliyetini düşürmeye çalışıyor, azaltılan hizmet kapasitesinin yeterli olacağını umuyor.

Açık Bankacılık ve Neo-Bankacılık 

Belki de mevcut bankalara rekabet oluşturmak isteyenler için akıllıca girişim, Açık Bankacılık süreçlerinde sunulan fırsatları dengelemek olabilir. Açık Bankacılık, meydan okuyan bankaların farklılaşan ürününe odaklanmasını (müşteri yönündeki, gelir üreten taraftaki) ve arka ucu (çekirdek bankacılık, hesap yönetimi, KYC-müşteri alımı, uyumluluk – örneğin pahalı ve gelir dışı birikim çabaları) geleneksel bankalara bırakmasını sağlıyor.

Bankalara meydan okumaktan çok onların tepesinde konumlanmayı ve birçok coğrafyada “değer katan katmanlar” sunmayı içeren göçü birçok yerde görebiliyoruz.

İşin doğrusu, geleneksel bankalara kafa tutabileceklerini düşünen, ancak bu işin ne kadar zor olduğunu fark eden (sadece niş ürünlerde değil) bazı neo-bankalar, bankacılık lisanslarını geri veriyorlar ve bankaların üzerinde bir oyuncu haline gelerek, Açık Bankacılığın sunduğu izinler altında, hizmetlerini tüm bankaların tüm müşterilerine sunma imkanı yakalıyorlar.

Bu alanda bir örnek, bir İslami banka kurmak için yazar ile iletişime geçen, ancak kendisine Açık Bankacılık kullanarak mevcut bankaların üzerine “İslami bankacılık” katmanı yerleştirmesi önerilen bir yatırımcı. Bu çok daha akıllıca strateji Avrupa’daki herhangi bir banka müşterisine seçtiği İslami banka hizmetlerine erişim imkanı veriyor. Bu çözüm, yeni bir banka açmak yerine mevcut bankalar ve müşteriler için İslami bankacılık hizmetlerine erişim imkanı veriyor.

Açık Bankacılığın Neo-Bankacılıktaki gelişimleri akıllıca sürükleyebileceğine dair son örneklerden biri (daha doğrusu yeni bankacılık hizmetleri) Cure. Bu yeni platform neo-bankacılık alanında zaten oldukça başarılı olan bir yönetici ekibi tarafından, bazılarının dikey banka olarak adlandırdığı oluşumlara meydan okumak için kuruluyor. Dikey Bankalar genelde B2B olmak üzere doktorlar, dişçiler, hastaneler, eczaneler gibi spesifik bir sektöre hitap ediyor. Bu sektör gemicilik, konteynırlar ve limanlar gibi nakliyat olabileceği gibi emlak ve serbest çalışanlar gibi farklı sektörler de olabilir. Dikey Bankalar hizmet verdikleri segmentte endüstri hakkındaki derin bilgileri aracılığıyla müşterilere finans ve yatırım ürünleri konusunda danışmanlık sunuyor. Geleneksel, çok hizmetli bankalar genelde nakliyat veya sağlık gibi spesifik sektörler hakkında derin bilgiye sahip olmuyor, söz konusu sektörlerin spesifik sistemlerine bağlantı kurmuyor ve gerekli spesifik ürünleri bulundurmuyor (kambiyo senetleri, akredetif mektupları, aynı zamanda nakliyat sektörünün temelinde yer alan denetim sertifikaları gibi geminin limanı terk etmesi için gerçek zamanlı tek seferlik sigorta ve vergi ödemeleri de buna dahil).

Sağlık sektöründe yeni bir ‘rekabetçi’ olarak beliren Cure, hiç kimsenin daha önce girmediği bir alanda Neo-Banka oluşturarak doktorları, hastane çalışanlarını ve diğer ilişkili meslekleri kendisine çekmeye çalışabilir; yeni bankalarında ve göz alıcı yeni dijital hizmetleri ile müşteri hesabı sunabilir. Ancak akıllıca bu opsiyonu pas geçerek tersine doktorlara, eczanelere ve diğer bağlantılı iş ve mesleklere mevcut bankacılık ilişkilerini koruyarak üzerine gerçek değer eklenmiş bir FinTech katmanı yerleştiriyorlar. Sağlık sektörü çalışanlarının büyük kısmı zaten direkt bankacılık tarafından sunulan hizmetleri onlarca yıldır kullanıyor. Geleneksel bankanın üzerine bir katman ekleyerek, yeni ve daha iyi dijital hizmetler sunarak, açık bankalar ciddi bir yatırımcı ve rekabetçi olarak beliriyor.

Son olarak, yeni oyuncuların ve geleneksel aktörlerin finansal hizmetlerinin diğerlerinin platformlarına API kullanarak ekleyebildikleri “gömülü finans” (embedded finance) ve BaaS (hizmet olarak bankacılık – Türkiye’de yeni bir yasa ile sunulabiliyor) gelecekte birçok heyecan verici ve iş dünyası ağırlıklı fırsatı hayata geçirecek. Bu alan, kendilerini Neo-Bankalara göre daha iyi konumlamamaları halinde geleneksel bankalar için daha meydan okuyucu olarak belirebilir.

Özet ve Genel Bakış 

Neo-Bankaların oldukça yüksek bir potansiyel barındırdığı oldukça açık. Ancak bu sadece bakir bir dijital alanda bankacılığı kopyalamakla değil, yeni ve değer katan hizmetler sunarak (sadece geleneksel çekirdek bankacılık veya banka kartı değil) veya daha akıllıca bir yaklaşımla mevcut bankalar ve hesapların üzerine Açık Bankacılık gibi modern teknolojileri ekleyerek olmalı.

Geniş çaplı yaşanan müşteri göçünde, bireysel kullanıcılar veya hazineci, doktor veya nakliye yöneticisi gibi B2B kullanıcıları yeni bankacılık ya da platformlarına geçiş yaparken, bu alanda yatırım yapmak isteyen bir kişi, ancak daha fazla finansal hizmet sunmayı düşünebilir. Daha ileri bir zamanda ise tüketicilerin maaşlarını yatırdıkları, konut kredisi işlemlerinin sunulduğu ve sektöre özel B2B finansmanının sunulduğu merkezi bir nokta oluşturulabilir.

Bu ana kadar şu gerçeği hatırlamak fazlasıyla önem taşıyor: “İnsanlar eşlerini değiştirmeye bankalarını değiştirmekten daha çok yatkınlar”. Kısacası, tüketicilerin yeni bir bankaya geçiş yapmalarını sağlamak oldukça zor.

Bu sebeple geleneksel bankalar yeni girişimlerin reklamları karşısında paniklememeli, ancak Neo-bankacılığın rakamlarına dikkatli bir şekilde göz atmalı:

– Gerçek piyasa penetrasyonu (banka müşterileri ve banka hacimlerine kıyasla),

– Gerçek müşteri memnuniyeti (banka danışmanları yerine botlar ile müşteri hizmeti verilmesi),

– Gerçek dolandırıcılık/uyumluluk raporlaması (Neo-bankaların dahil olduğu skandallara göz atmak gerekli).

Ancak bu tablo geleneksel bankaların durumlarından hoşnut olmaları gerektiği anlamına gelmiyor. Gelişimleri dikkatle gözden geçirmeli ve müşterilerin yeni bankalarda hesap açmaya ilgisini göz önüne alarak müşteri kaybına uğramamalılar.

Dahası bazı Neo-bankalar IT, işlem süreçleri ve iş modellerini tırnakları ile kazıyarak inşa etti ve genç neslin aklını çelmeye yönelik dijital kültürü öne çıkaran bir yaklaşım sergiledi. Bu yetenekleri bankacılık, müşteriler ve işlemler giderek daha dijital hale geldikçe Neo-bankaların sunduğu çeviklik ve ölçeklenebilirliğe dayanıyor.

Neo-bankaların PR çalışmaları da müşterilerin modern dijital-finansal hizmetlere yönelik beklentilerini artırdı; geleneksel bankalar müşterilerini tatmin edebilmek adına gelişmelere adapte olmaya zorlandı. Aksi takdirde dijitale doğru kitlesel bir göçün önüne geçmek zor olabilir. Kısa vadede geleneksel bankalar B2B ve B2C alanında müşterilerini titizce seçme yaklaşımına karşı durmalı. Ek olarak, geleneksel bankalar yeni dijital bankaların reklamlarına karşı misilleme yapmak adına sahip oldukları büyük varlıkları öne çıkaran agresif reklamlar seçebilir.

Her birkaç yılda yeni krizler veya teknolojilerin ortaya çıkması “dinozor bankaların” sonu olarak öngörülebiliyor. Bankaların genelde aşağıdaki sebeplerden ömrünü tüketeceği düşünülüyor:

-Doğrudan Bankacılık,

-Mobil Bankacılık,

-Açık Bankacılık/FinTech,

-Dijitalleşme,

-Blockchain,

-BigTech,

-Neo-bankalar.

Yine de geleneksel bankaların güvenlik, güven, sermaye, müşteri tabanı, marka ve küresel ağlar gibi dev varlıkları olduğu göz ardı edilmemeli. Bugüne kadar hayatta kalmış olmayı başarmalarına rağmen temkinli, esnek ve sürekli gelişime açık olmalılar. Gelişmeler gerçeklik dışı ve pahalı çıkmaz sokaklara sürüklenmeyecek şekilde takip edilmeli; tehditlerin farkında olan bir strateji seçilmeli; yok olma korkularına yer verilmemeli; sahip olunan tüm büyük varlıkların dengelenmesi ile işlerin akıllıca genişletilmesi sağlanmalı.

Geleneksel bankalar bu şekilde daha dijital bir formda başarılı olabilir, rekabet ve yenilik alanında herkesin karşısında durabilirler.

KaynakFintech Istanbul - English
Dr Michael Salmony is an internationally recognised leader on strategy of business innovations in digital and financial services with a particular focus on Payments, Open Banking, FinTech and Digital Identity. He is board-level advisor to major international banks, industry associations, regulators and finance bodies across the world and regularly helps shape future directions in all key decision making bodies (e.g. European Commission/ECB in Europe, and central banks from Japan to Uruguay and Kazakhstan). He is Executive Adviser to the Board of Worldline, Europe’s largest (and the world’s 4th largest) processor of financial transactional services, which handles over 17 trillion Euro per year. He is strategic partner to Fintech Istanbul for the development of Open Banking, Fintech and further digital financial services in Turkey. His views are much in demand as keynote speaker at international events and he appears on TV/Radio/all electronic media on advances in finance and is quoted extensively (e.g. Financial Times, Harvard Business Manager, New Scientist, The Economist and by business schools and governments from Ghana to Malaysia). He has published much own original work which has been translated into many languages including German, Italian, Dutch, Finnish, Polish, Danish, Russian, Chinese and Japanese. He is extensively networked into the new financial services space and has the top 5% most viewed profile out of the 200 million members in the world’s largest professional network LinkedIn. Previous positions include Director Business Development of leading national central bank (Bank of the Year, Best Innovator Award). Before entering the world of finance, he helped transform companies and business models in many industries as IBM's Director of Market Development Media and Communications Technologies. He studied at the University of Cambridge UK and is married with two millennial children.