Geleneksel bankacılık ve finansal hizmetlerin yalnızca teknolojik açıdan değil, aynı zamanda insan kaynağı boyutunda da dönüşmesi artık bir tercih değil, stratejik gereklilik haline gelmiştir…
Küreselleşmenin hızla arttığı günümüz iş dünyasında dijital dönüşüm kapsamında gerçekleşen değişim, kaçınılmaz bir gerçeklik olmakla kalmayıp başarılı organizasyonların rekabet üstünlüğü elde etmesinde belirleyici unsur olarak öne çıkmaktadır. Gerçekleşmekte olan değişim süreci, son yıllarda ivme kazanmış ve bu değişime uyum sağlayamayan sektörlerin sürdürülebilirliğini de ciddi ölçüde tehdit etmeye devam etmektedir.
Özellikle reel sektörün lokomotifi olan bankacılık ve finans sektörü, tarihsel olarak tüm sektörlerle etkileşim halinde olması ve hizmet önceliğinin kritik önemi nedeniyle, söz konusu değişim sürecinin öncüsü ve yönlendiricisi konumundadır.
Bu bağlamda, geleneksel bankacılık ve finansal hizmetlerin yalnızca teknolojik açıdan değil, aynı zamanda insan kaynağı boyutunda da dönüşmesi artık bir tercih değil, stratejik gereklilik haline gelmiştir. Peki, bu stratejik gerekliliğin yansımaları önümüzdeki yıllarda İK departmanlarını nasıl bir dönüşüme zorlayacak?
2050 Yılına Doğru: İnsan Kaynakları Kavramı
Geleneksel İnsan Kaynakları yaklaşımı, ağırlıklı olarak organizasyonel düzenin korunmasına ve temel personel süreçlerinin yönetimine odaklanan operasyonel bir yapı olarak tanımlanabilir. Bu çerçevede insan kaynakları; işe alım, ücretlendirme, performans yönetimi, terfi ve özlük işlerini standart işleyiş ve belirlenmiş kurallar doğrultusunda yürüten bir destek birimi niteliğindedir. Bununla birlikte karar alma süreçleri de çoğunlukla hiyerarşik ve geçmiş verilere dayalı ilerlerken, çalışanlar da daha çok yönetilmesi gereken bir kaynak olarak ele alınmaktadır.
Bu geleneksel yaklaşım 2050’ye doğru, iş dünyası dinamiklerine uyum konusunda sınırlı kalabileceği için, İnsan Kaynakları Yönetiminin, operasyonel süreçlere destek veren birim olmanın ötesine geçerek organizasyonun dönüşümüne katkı sağlayan bir aktör haline gelmesi kritik önem taşımaktadır.
Peki, insan Kaynakları nereye doğru evriliyor?
İşe alım, ücretlendirme, performans yönetimi, terfi ve özlük işlemleri gibi İnsan Kaynakları departmanlarındaki temel süreçlerde yapay zeka ve dijitalleşme odaklı uygulamaların yaygınlaşması ile birlikte, insan kaynakları kavramının yalnızca süreç yöneten bir yapı olmanın ötesine geçmesi beklenmektedir.
Bu beklentinin gerçekleşmesi ile birlikte İnsan Kaynakları; insan ile sistem arasında ideal uyumu kurgulayan, veri odaklı kararlarla organizasyonel etkinliği maksimize eden bir “uyum mimarlığı” yaklaşımını benimseyecektir. Bu dönüşümle birlikte birim, operasyonel rolünün ötesine geçerek stratejik bir konuma evrilecektir.
Şimdi, söz konusu değişimin İK süreçlerini nasıl yeniden şekillendirdiğine yakından bakalım.
İnsan Kaynakları yönetimi: İşe Alım
İşe alım en basit tanımı ile, bir organizasyonun açık pozisyonlarını doldurmak amacıyla, nitelikli ve uygun adayları belirleme, mülakat yapma, seçme ve yerleştirme sürecinin bütünüdür. Ancak iş dünyasındaki dönüşüm, bu operasyonel yaklaşımı hızlı bir şekilde değişime zorlamaktadır.
İnsan kaynakları bünyesindeki geleneksel özgeçmiş tarama ve mülakat tekniklerinin, 2050 ye doğru tarihe karışması beklenmektedir. Bunun yerini; kurumun belirlediği kriterler doğrultusunda, şirket kültürü ve sektör yapısı ile uyumlu, doğru eşleşmenin kurgulandığı stratejik bir model almaktadır.
İşte tam da bu noktada, iş dünyasının cevap aradığı ilginç bir paradoks karşımıza çıkıyor!
Araştırmalar, insanların hastalanması ile birlikte cerrahi müdahale ve veri analizi yapılması gerekliliğinin doğması durumunda, yapay zeka destekli doktor seçiminin yüksek oranda tercih edileceğini gösterirken, psikoloji veya psikiyatri gibi “empati ve duygusal bağ” gerektiren süreçlerde yapay zeka ile etkileşim kurmak yerine, insan dokunuşunun arandığını vurgulamaktadır. [1] [2]
İnsan doğasındaki bu temel beklenti, iş dünyasındaki en kritik süreçlerden biri olan işe alımda da kendini göstermektedir.
Söz konusu araştırmalar kapsamında, teknik olarak minimum hata beklenen; cerrahi, veri analizi ve uçuş kontrolü gibi alanlarda yapay zekaya daha fazla güvenilirken diğer yanda empati, adalet ve anlaşılma beklenen işe alım, müşteri hizmetleri, ve psikoloji gibi alanlarda insan dokunuşuna ihtiyaç duyulmaktadır.
Çünkü minimum hata beklenen bir durum söz konusu olduğunda yapay zekanın olağanüstü boyutlarda veri içeren belleğine, böylesine büyük veriyi işleyerek yeni/değerli bilgi üretebilme yeteneğine ve şimdiki fiziksel kapasitesiyle ortaya koyabileceği becerilerine güveniyoruz. Ancak konu anlaşılma, kendini ifade, duygusal koordinasyon, değer görme gibi ihtiyaçlara geldiğinde yine de bir “insan sesi” arıyoruz.
Bu sebeple işe alım sürecindeki tespit ve eşleşme gibi başlangıç aşamaları yapay zekanın yetkinliğine bırakılırken, adayların potansiyelini hissetmek için seçim ve sonuçlandırma aşamasında insan muhakemesinin belirleyici rolü, ilgili sürecin vazgeçilmez parçası olmalıdır. Tam da bu noktada belirtilen hibrit yapı, geleceğin İnsan Kaynakları vizyonunun da temelini oluşturmaktadır. Nitekim 2050 yılına doğru işe alım, yapay zeka verisi ile insanın deneyimini ve önsezisini de kullandığı duygusal zekasının kusursuz birleşimine evrilmektedir.
Ücret Yönetimi ve Bordrolama: Tam Otomasyon ve Kusursuzluk
Ücret; bir çalışanın emeği, bilgisi ve zamanı karşılığında işverenden aldığı karşılık olarak tanımlanmaktadır. Bordrolama süreçleri, mevcut çalışanlar ile birlikte yeni işe alım, terfi, ücret artışları ve yan haklar gibi dinamik İK süreçlerinin, değişken SGK/Vergi mevzuatı ile entegre bir şekilde yönetildiği; periyodik, kural tabanlı ve yüksek hacimli veri odağıyla hata payı barındırmaması gereken hassas bir disiplindir.
İşe alım süreçlerini sonuçlandırırken insan muhakemesine ve duygusal zekaya duyulan ihtiyaç elzemken, ücret yönetim süreçleri matematiksel kesinlik, hız ve hatasızlık gerektirir.
Geleneksel yöntemlerle yürütülen manuel bordrolama süreçleri, hatalara açık yapısı, operasyonel hantallığı ve beraberinde getirdiği risklerle şirketlere ciddi anlamda verimlilik kaybı yaşatmaktadır. Bu süreci yapay zeka destekli bir yapı ile tam otomasyona dönüştürmek stratejik bir zorunluluktur.
Bu kapsamda İnsan Kaynakları birimlerinde görev yapan çalışanların, tam otomasyon süreçlerine yönelik yetkinlik kazanmaları şirketin dijital entegrasyon sürecini hızlandıran kritik bir adımdır. Ancak bu dönüşümün asıl değeri, operasyonel yükten kurtulan İK profesyonellerinin, çalışan odaklı stratejilere daha çok zaman ayırabilmesidir.
Çünkü günümüz iş dünyasında, çalışan bağlılığını yalnızca ücretle sınırlandırmak yeterli değildir; aksine şirketlerin yan haklar, gelişim fırsatları, esneklik ve sosyal imkanları kapsayan bütüncül bir “yaşam paketi” sunması stratejik bir gerekliliktir. Yapay zeka ve otomasyonun sağladığı zaman tasarrufu, İK profesyonellerine tam da bu elzem bağı güçlendirecek stratejilere odaklanma imkanı tanıyarak, kurumun sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü önemli ölçüde artıracaktır.
Tüm bu operasyonel ve stratejik adımların nihai amacı ise, kurumun en değerli hazinesi olan beşeri sermayeyi korumaktır. Peki, şirketler bu sermayeyi elde tutabilmek için nasıl bir yol izlemeli?”
Stratejik Bir Görev: Şirketler Beşeri Sermayesine Sahip Çıkmalı
İşe alım ve ücret yönetimi süreçleri şirketin sürdürülebilirliğini kritik seviyede etkileyeceği için, işe alımda yapay zekanın gücünü, ücret yönetimi süreçlerinde ise tam otomasyonun matematiksel kesinliğini kullanmak İnsan Kaynakları birimleri için zorunlu bir evrimdir. Ancak tüm bu dijitalleşme süreci, nihai hedef olan insan faktörünün korunması ve geliştirilmesi için sadece bir araç niteliğindedir. Çünkü bir organizasyonun en büyük sermayesi ve en stratejik yatırımı, bünyesine kattığı çalışanların kurumsal hedeflerle uyum içinde uzun yıllar değer yaratmasıdır.
Bu noktada, toplumsal bir gerçekliğin kurumsal ölçekteki yansımasını göz ardı etmemek gerekir. Ülkemizin kuruluşundan bu yana Anadolu’nun en ücra köşesindeki köy okullarından büyük üniversitelere kadar eğitim sistemimiz, büyük bir emek ve kaynakla gençlerimizi yetiştirmektedir. Ancak bu emeğin karşılığı kendi ülkemizde görülmediğinde “beyin göçü” dediğimiz o acı gerçekle yüzleşiyoruz; bizim maliyetine katlandığımız, yetiştirdiğimiz değerlere başka ülkeler hazır bir şekilde sahip oluyor.
Aynı döngü mikro ölçekli şirketler için de geçerlidir. Şirketler çalışanları işe alırken, yetiştirirken ve kültürünü aktarırken ciddi bir zaman ve finansal kaynak harcar. Şirketi yukarıya taşıyan, sadece teknik becerisi olan çalışanlar değil; kurumun tarihini, geçmişini ve kültürünü bilen, o aidiyet duygusuyla harmanlanmış çalışanlardır. Eğer insan kaynakları, bu yatırımın karşılığını alamazsa, yetişmiş, deneyimli ve kurum kültürünü özümsemiş çalışanlar, rakip şirketlere veya başka sektörlere kayar. Bu durum, tıpkı makro düzeydeki beyin göçü gibi, şirketin kendi öz sermayesinin erimesi demektir.
Tam da bu noktada İnsan Kaynakları sadece süreçleri yöneten birim olmaktan çıkıp, kurumun “kültür muhafızı” ve “uyum mimarı” konumuna yükselmelidir. Dijitalleşme ile rutin işleri otomatize ederek zaman kazanan İK, asıl enerjisini kurumun bu değerli “beşeri sermayesini” elinde tutmaya, aidiyet iklimini beslemeye ve kurum içi vizyonu diri tutmaya harcamalıdır.
Unutulmamalıdır ki teknolojiyle hızlanan, ancak insan dokunuşuyla derinleşen bir İK vizyonu; yalnızca bugünün operasyonel verimliliğini sağlamakla kalmayacak, kurumun sürdürülebilir başarısını da kalıcı hale getirecektir.
[1] (https://healthsciences.arizona.edu/news/releases/would-you-trust-ai-doctor-new-research-shows-patients-are-split)
[2] (https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11345249/)
Konuk Yazar: Doğanay Tümer
Yazar Hakkında: 2011 yılında Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Bölümünden mezun olan Doğanay Tümer 2012 yılında bir kamu bankasında göreve başlamıştır. Bankanın farklı birimlerinde çeşitli görevler üstlenmiş olup, kamu bankası iştirakinde İnsan Kaynakları ve İdari İşler Müdürü olarak görevini sürdürmektedir.
